我们说企业的腰部力量决定了企业的成败，而腰部力量的重点是企业的中高管。有这么一组数据：一个企业里，线%是平庸的。而我们怎么来识别企业中的伪高管呢，作为基层员工我们怎么来识别识别自己的领导是否位高管呢？

　　伪高管通常他们活在自我过去丰富的成功经验里、没有使命感与真才实学，毫不利人一味利己，不能给予下属更多成长、也不能为下属提供高薪酬好福利，对上欺瞒对下打压，对外不能令客户满意，既无大格局、又无宽胸怀的，在职位上顶着高管头衔，却毫无创新建功的中高层管理者。通常他们有以下特征：

　　他们不是正在开会，就是在去开会的路上。简单沟通就能解决的一件事，一定要把其他人拉一起，开会。能用开会解决的，就开会。开会没有办法解决的，多开几次会。

　　开会，当然是一件很重要的事。有研究指出，高管通常每周会花两天、三天或更多时间用来开会。但是，伪高管们的所谓“开会”，通常是即兴会议或无结果会议。比如，你正在埋头工作，领导突然来一句，“都去会议室，开个小会”。

　　无结果会议，长篇大论，没完没了，全是废线分钟能讲明白的事，绕来绕去起码要讲5分钟。看似说了挺多，实际上没有提出任何有价值的建议或结论。

　　开会没问题。最起码会前要有明确目标，会中要有会议记录，结束前要形成结论或行动计划。伪中高管开会所有的这一切都没有，只留下了一堆观点。

　　德鲁克说，那些真的懂如何开会的人，会花更多的时间和精力，去准备会议，而不是去开会。

　　但伪高管们的会议，产出低于成本，甚至远远小于成本。他们不是为了协调工作或处理问题，是为了存在感。开会多，就能显得工作任务多、工作情况复杂，能让他们看起来很忙，很用心。

　　伪高管都是条件反射式管理，没有思考，更别说创新。什么叫条件反射式管理？简单来说，一味拿经验说事，没有紧密结合当下。

　　比如，你是某家公司的老板，最近招了一位高管，谈起什么事，都是我以前是怎么怎么干的，结果有多么好。动不动拿自己的行业资历、职业经验说事。有经验当然好，而且没有项目经验，也很难直接成为高管。但不考虑最新的真实的情况，只拿经验说事，那就是经验主义了。市场环境变化了多少？行业环境变化了多少？消费趋势变化了多少？人员能力有多大区别？资源禀赋差别是什么？

　　没有经过深入思考，就着急谈过往、做判断、提建议。在大多数情况下，伪高管依靠曾经做基层、中层管理时，积累的一些胡萝卜加大棒的经验，再结合道听途说的信息、断章取义的猜测和与世无争的服从。实际上，这是用未经加工的机械反应，取代了系统思考后的决策选择，收获的无非是一些短期既得利益的快感（有时还不明显），以验证自己的天赋异禀。

　　伪高管通常心胸狭窄，本位主义严重。从不喜欢培养人，害怕教会徒弟、饿死师傅。能力强的人，他们不喜欢。他们最关注的不是目标、成果，而是权力。为维护自己的权威、地位，或明或暗他们会做出许多事情。一旦某位下属表现出极高的能力，他们做的第一件事，就是打压，害怕被取代。长此以往，能力强的人自然无法容忍公司的平均和愚蠢，只能选择离职。在英国历史学家诺斯古德·帕金森出版的《帕金森定律》一书中，提出：一位不称职的管理者，有3条出路。第一条，申请退职，把位子让给能干的人。 第二条，找一个能干的人，来协助自己。 第三条，任用两个水平比自己更低的人，来当助手。 对于伪高管来说，第一条路绝不会走，那会丧失自己的待遇、地位和权力。

　　第二条路也不能走，能干的人非常有可能会成为自己的对手。第三条路，就成了看起来最合适的路。两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，没人能对自己的权力构成威胁。有了上级的模板，他的两位助手上行下效，继续任用比自己水平更低的人。如此类推下去，组织就逐渐变成了机构臃肿、人浮于事、互相扯皮、效率低下的体系。这就是组织的，也叫组织麻痹症。这样的组织，其成长能力可想而知。