1、发展历史：塑胶管道是从80年代后期才在中国工程领域开始蒸蒸日上的，管道发展的过程可以从以下看出：古代的陶土管—水泥管（石棉管）——铸铁管（钢管）——塑胶管道。

  2、塑胶管道在工程领域里主要使用在于下面几个维度：建筑给水以及市政水利、给水领域、建筑排水以及市政排水领域、电力工程领域、电信工程领域、城市排污领域，燃气输送，主要是这六大领域，并还有矿山、原油输送、化学液体输送以及采暖工程等。

  3、由于其采用了新型的化工原料，摒弃了钢管以及水泥管易腐蚀、不卫生的缺陷，在环保性、卫生性、抵抗腐蚀能力、使用起来更便捷等方面具有其他管道不可比拟的优势，在全国得到加快速度进行发展，特别是建设部、水利部、电力部、信息产业部关于新型管道用材都做了大量的推广。现在，管道行业在全国面临着前所未有的发展高峰，再加上目前小城镇建设、居民用房政策出台后，全国房产业发展势头大好，同时，全国各地的建设开发形势持续高涨，水利部主抓的地“全力发展农村小水电”“人畜饮水工程”，建设部的“精装房”政策、以及城市污水处理工程的大力重视，以及全国各地的建设高潮都必将给塑胶管道行业带来前所未有的发展契机。

  4.1行业门槛低，滥竽充数者多。塑胶管道生产企业多以各种聚脂作为生产原料，生产的基本工艺大多都采用挤塑、注塑或者缠绕方式生产，由于现在的塑胶管道的生产的基本工艺日趋成熟，技术壁垒很小，生产门槛低，受投机倒把的心态驱使，很多地方军打起简易的工棚、买几台破旧的机器，买一些劣质的化工原料就开始了生产，无工商税务部门许可，采取秘密的地下生产，采用游击作战，由于消费渠道比较明确，不求遍地开花只求抓住一个歼灭一个的心态作祟，也能很快发展，当自己的资金原始积累到某些特定的程度后，才正式注册，但作坊式的管理思维和市场投机的做法将一直贯穿于这个企业的发展过程，这是很多管道企业的发展通病。

  4.2塑胶管道公司制作历史短。由于国家在80年代后期才真正大力推广塑胶管道，很多企业的生产历史只有十几年，生产历史在10年以上的企业就不多，大多都在90年代后期受利益驱使，临阵磨枪，匆忙上阵。

  4.3生产企业地域分布广，但缺乏企业横向联合发展。全国塑胶管道企业不下几千家，遍布全国各地，但企业大多都是按照各自并不明确的思路发展，企业之间缺乏必要的互动和联合发展的思路，这也是为什么现在塑胶管道行业从业数量很多，但是真正有规模的企业还很少，大多都还是摆脱不了作坊式管理思维的影响，只能占据着某个山头称“王”，但就是不肯联合起来组成威力无比的管道“航母”。

  4.4行业中品牌运作尚不成熟，缺乏能在行业里占据绝对明显优势的品牌。生产企业为数不少，但真正能够占据全国市场占有率的就很少了，能将全国市场做透的就少之更少了，大多都靠地方保护主义割据江山称候；在品质上，中下游者居多，高品质的较少，而品牌高端的就更少了；在企业规模上大多都是一个亿产值以下的中小企业居多，产值能到10个亿以上规模的企业就属凤毛麟角了。

  4.5缺乏必要的营销战略规划。很多企业对各自的定位都不明确，本来应该集中优势兵力攻占某个山头的，然后再向周边扩张的，他却发动“全国战争”，结果营销成本居高不下，外围市场由于后续跟进不足，大量失守，而赖以成名的“大本营”也极度空虚，被竞争对象蚕食；有的企业从总实力来讲可完全发动“全国战争”的，但却保守，固守“大本营”市场，最终造成外围市场被竞争者占领，竞争者形成全国市场的良好局面后，自然向其大本营攻击，事实上，这类企业最终形成大本营不强、外围空虚、市场占有率日趋缩减的不利局面。并还有很多中小型企业根本就没有长期壮大发展的规划，投机倒把的发展思路制约着他们的发展，其规模只能在行业中靠后。

  4.6塑胶管道行业全国品牌架构：经过十几年的发展，地方诸侯军阀混战，逐步形成了如下局面：全国市场有一定的影响力的品牌为广东的“联塑”、“顾地”、“南塑”；佛山“日丰”；福建的“亚通”；江浙的“中财”、“伟星”、“枫叶”；河北的“宝硕”；辽宁的“金德”。但真正能够在全国市场都有逐杀，占据第一集团的是“联塑”、“顾地”、“亚通”、“金德”。这只是市场上品牌效应，但要论到市场占有率，这些第一集团的品牌占据的份额还是相当小的，并无任何绝对行业优势。这与塑胶管道带有工业品的属性分不开的。

  房产开发、各地建设力度的加大对塑胶管道行业将带来强劲有力的拉动作用，其无论在需求量、需求的品质要求、还是服务质量上都要提高一个层次。这就要求我们生产企业要打营销品牌牌，而不能以粗放的经营销售的方式来经营，要对市场精耕细作。只有以优质、合适的价格、优良的服务、强劲的市场渗透力才能立足于竞争非常激烈的管道市场。

  1、WTO后，国外资本会大量涌入本土。现在不少国内企业也都是中外合资，但是真正的国外管道企业尚没有资本介入，但这并不意味着以后他就永远不介入，事实上国外品牌对中国管道市场觊觎已久，目前他们以独资的方式介入可能性不是很大，毕竟目前中国市场对管道的消费整体层次还是比较低，他们最大有可能的就是“借鸡生蛋”方式，以合资或者收购中方的某个企业的资产注入方式来进行，从而也来瓜分这块诱人的蛋糕。，这就要求中国的管道企业特别是处于第一集团的管道企业要将本土企业的优势淋漓尽致的发挥出来，最大限度的降低成本，采用适合本土发展的营销战略，以主人的姿态来痛击外来入侵者。

  2、国外建材超市的涌入以及本土的建材超市发展必将给管道行业的传统营销模式带来强大的冲击。像国外的百安居、家得宝、以强势介入，他们雄厚的资本，相对先进的管理模式，良好的购物环境，优质的服务，以及强大的品牌效应都给传统渠道带来强大的冲击，而且国内近几年建材超市的发展也方兴未艾，像本土的“百居”、“好益家”、“家润多””好美家””红星美凯龙””家世界”等也都向传统渠道磨刀霍霍，而且很多全国50强为领军的房产大腕由于其房产开发遍及全国，管道消费量相当惊人，其直接向厂家要挟，要厂家直接向其供货，而把传统渠道商晾在一边了，全国的大型家装公司也都挟天子以令诸侯了，手伸向厂家而渐渐把渠道商推向一边，以及大型的市政设施建设工程项目也都愿意直接跟厂家合作，这些团购大客户都把“刀”削向渠道商的心口，渠道商眼睁睁的看着属于自己的那份蛋糕被瓜分的越来越小。

  3、以上这些也都加剧了行业洗牌的速度。当然目前管道行业还不具备洗牌的条件，管道毕竟属于工业品，不像快速日用品或者家电，行业“洗牌”会比较彻底。但是这并非是说管道行业目前军阀混战局面依然混乱下去，这会引起想入行者深刻思索，再不会因为前几年那样的投机心理而仓促上阵了，一方面，这些转变会给想入行者带来发展上的壁垒，增高了入行的门槛，阻止了一批不够实力的投机者加入这样的游戏圈；另一方面也对那些有实力、具备高超游戏技巧的从业者提供了发展空间，同时这种只有高超游戏技巧的企业才能长足发展的游戏规则，也会慢慢发展出像TCL家电巨头这样的管道巨头，谁能成为未来的管道巨头？是“联塑”？“顾地”？“中财”？“金德”让我们翘首以待吧。

  4、传统的渠道销售也将面临着重新调整。以前的省总代理，省级总经销只能说告别历史了，现在地区级“总代理”，地区级“总经销”也饱受考验了，因为现在的管道销售的发展越来越表明，“总”这个词在渠道发展里越发的不合适宜，渠道的深度分销理念就要遗弃“总”字，渠道的扁平化将是大势所趋，以前的老“总”们只怕欲哭无泪了，但光哭不行还是要痛定思痛，要在目前这个大趋势下，怎么样的发挥自己的渠道运作优势，做出渠道中的口碑良好的品牌，那时候跟厂家谈判的主动权还是掌握在自己手中的。

  5、传统的夫妻店、坐商都将一去不复返了。现在需要的是有先进的经营管理理念、有高效的销售团，需要走出去甚至说是攻出去做销售，要有良好的销售规划和自己企业的中长期发展规划，要具备对目前营销革命深刻认识观念的商家，否则只能固步自封，永守“夫妻店”。

  6、管道行业的发展越来越要求厂家要真正做品牌而非做形象。要将质量、价格、服务、宣传广告等综合运作，要做营销差异化而非单一的产品差异化，进而塑造出行业品牌优势。

  7、越发的要求厂家在固守既定的营销战略前提下，销售模式不可单一，要灵活机动，要多样化，营造出营销模式多元化，从而应对目前纷繁复杂的市场营销环境。

  相对于目前国内的市场环境，管道企业营销新形势最重要的包含：欣欣向荣的建筑市场、国家积极推广塑胶管道的宏观政策、国内外管道企业的发展、竞争格局的变化、渠道的革命、KA渠道的兴起、消费水平以及方式的转变等，这都给管道企业的营销模式带来非常大的改变，企业要生存发展，市场要强力占领，那营销就是公司发展的锐利兵器，不同发展阶段的企业、不同规模的企业，采取什么样的经营销售的策略要都应量体裁衣，多大的脚穿多大的鞋。

  在目前的形势下，针对目前的营销环境，处于不同发展阶段的企业营销战略定位上都应该不一样，按照企业“生存第一、发展第二”的策略，小企业应该以生存下来作为当前的目标，连生机都有问题何谈市场扩张呢，当然在为生存拼搏的过程中，充分整合公司内外部资源，抓住时机壮大自己；中型企业应该立足于当前的市场，在自己的大本营一定要做“强”做“大”，形成区域优势市场作为自己的“大本营”市场，在此基础上在有计划的向全国市场扩张；大规模的公司或者说处于行业第一第二集团的企业此时更应该对自己的“主”市场和“辅”市场精耕细作，将深度分销作为当前的重要策略，以提高市场占有率为主要目标，同时呢，整合公司内外部资源，在渠道运作和开辟中力求创新，注意塑造行业品牌，实现渠道组合多元化，增强对渠道的宏观掌控能力，同时增强国际市场的开拓。

  现在，管道行业中大多数企业尚未建立起企业赖以生存的根据地—明确稳定的区域市场，就去盲目扩张，去攻打全国市场，其拓展思路既无明晰的思路、策略，又无具体可行的措施办法，随意性、盲目性很强，表现在产品营销售卖上有两种倾向：一是“蜻蜓点水式”的“游击战”，哪里能销就销往哪里，能销多少就销多少；其二就是“撒胡椒粉式全击战”—讲究面面俱到，撒大网希望可以广种薄收。上述做法或许能在某一些程度上实现一定量的销售额，但其弊端是显而易见的，一无明确的市场定位，更无长远品牌的建设，难以完成公司营销的总体目标；二是没有稳定的市场基础，难以形成竞争优势，只能昙花一现，大多扮演的是草莽英雄形象，对公司的中长期发展是有害的，特别是对公司长远的品牌塑造损害巨大。那么应怎么样才能做好市场定位呢？企业要依据自己规模、实力、和总体战略布置，有效采用“创造区域局部优势”的市场之间的竞争战略，建立稳定的市场根据地和强有力的市场依托，在某几个区域市场内提高市场占有率，赢得较大市场份额。

  细分区域市场，准确选择和确定目标市场。所选区域目标市场一般应具备市场容量和潜力较大（人口总量大，购买力高，需求程度高）、区位优势显著（经济基础结构完备，市场发育健全），竞争态势比较明朗（产品存在竞争力竞争环境良好）、营销资源对等等条件，区域目标市场可分为准入市场、首选市场、重点市场、中心市场等。目标市场确定后，企业明确市场定位后，形成明晰的区域市场推广策略。

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  （2000-06-29, 《销售与市场》1998年第五期，作者：田怡）

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